Renouvelable jusqu’en 2040: c’est en changeant que l’on reste fidèle à soi-même

«Abandonner le gaz pour se tourner exclusivement vers les énergies renouvelables, et ce jusqu’en 2040»: voici une déclaration qui annonce de grands changements pour un prestataire de services énergétiques ayant ses racines dans le gaz.

Mais ce n’est pas tout: comme le veut notre époque, le cadre politique et les processus de travail sont également soumis à des changements rapides. Les thèmes clés sont, entre autres, la numérisation, les nouveaux modèles de travail et une modification de la culture du management.

Energie 360° a fait face à ces évolutions en lançant un programme de transformation sur trois ans afin d’emmener son personnel vers un avenir prospère. 250 collaborateurs·trices sur un total de 340 y ont participé, notamment dans le cadre de plusieurs ateliers. Tou·te·s les cadres ont été impliqué·e·s au préalable. L’objectif était d’ancrer une compréhension commune de la vision dans toute l’entreprise et d’imprimer une nouvelle culture d’entreprise sur la voie des énergies renouvelables. Cela impliquait, et implique encore aujourd’hui, d’intensifier la collaboration entre les équipes et les secteurs et de célébrer ensemble les succès.

Michael Reichert a dirigé le programme de transformation en tant que responsable Regulatory & Transformation. Dans cet entretien, il nous donne des informations sur le contexte, les défis et les succès.

Monsieur Reichert, pensez-vous que c’est en changeant que l’on reste fidèle à soi-même?

Cela résume bien la situation, oui. On peut aussi dire: «Qui ne vit pas avec son temps passera avec le temps.»

Il est évident que le secteur de l’énergie est en pleine mutation. Mais qu’est-ce que cela signifie concrètement pour Energie 360°?

Nous existons depuis plus de 150 ans, nous sommes toujours le plus grand fournisseur de gaz en Suisse et nous changeons de modèle commercial. Car l’avenir n’est plus dans le gaz fossile, mais dans les énergies renouvelables.

Quel rôle joue l’objectif «net zéro 2040» de la ville de Zurich dans ce contexte?

En tant que filiale à 96% de la ville de Zurich, nous soutenons pleinement ses objectifs. Mais nous nous étions déjà fixé l’objectif de ne plus fournir que de l’énergie renouvelable d’ici 2040 au plus tard avant même cette décision.

Le gaz fait partie de l’ADN d’Energie 360°. Cela signifie-t-il que l’ensemble des spécialistes des réseaux de gaz chez Energie 360° seront bientôt au chômage?

Non, ce n’est pas le cas. Premièrement, nous continuerons à exploiter notre réseau de gaz. Mais à l’avenir, de plus en plus de gaz renouvelable et peut-être même de l’hydrogène y circuleront. Deuxièmement, un grand nombre de nos spécialistes des réseaux de gaz élargissent déjà leurs compétences afin de pouvoir planifier, construire et exploiter des réseaux de chauffage à l’avenir. C’est donc un pas en avant, pour les collaborateurs·trices d’un point de vue personnel, mais aussi pour notre entreprise.

Et c’est pour cela qu’il faut un programme de transformation interne?

Oui, car celui-ci montre à notre personnel pourquoi il est nécessaire de transformer notre activité, et il leur montre aussi que nous emmenons avec nous toutes les personnes qui le souhaitent.

Quels ont été les points forts du programme de transformation?

L’accent a été mis sur la transformation vers les énergies renouvelables en tant que telle. Nous avons préalablement demandé à nos collaborateurs·trices ce qui les préoccupait le plus, voire les inquiétait, dans ce changement. Ce sont précisément ces thèmes, parmi d’autres, que nous avons abordés de manière plus intensive par différents moyens.

Et quels étaient ces thèmes?

Il s’agissait des quatre questions suivantes: comment relever les défis économiques liés au déclin des activités gazières? Quels sont nos objectifs intermédiaires pour les un ou deux ans à venir? Comment gérer à la fois les affaires courantes et la transformation? Que devons-nous faire au niveau interservices?

Quel est le rôle de la culture du management dans ce contexte? L’équipe dirigeante doit-elle aussi tirer des leçons?

Certainement, il y a beaucoup de points que nous avons abordés. Par exemple, les cadres apprennent à déléguer davantage de responsabilités à leurs équipes.

Une transformation nécessite également des changements dans la manière de penser. Pouvez-vous nous donner quelques exemples concrets à ce sujet?

Oui, les mentalités doivent changer et passer du profit, des hiérarchies, du pilotage, de la planification et de la confidentialité à l’utilité, aux réseaux, à l’autonomisation et à l’expérimentation ainsi qu’à la transparence et à l’ouverture. Cela signifie par exemple que nous avons supprimé les éléments de salaire liés à la performance.

Quel a été, selon vous, le plus grand défi pendant le programme?

Réussir à mettre le programme sur les rails sans pour autant prendre trop de temps au personnel. Je pense que nous y sommes parvenus.

Y a-t-il eu des moments qui vous ont particulièrement touché?

Les six ateliers interservices au cours desquels nous avons travaillé sur notre avenir avec l’ensemble de nos collègues. Pour beaucoup, cela a été l’occasion de faire connaissance et cela a aussi créé des liens.

Quel a été le succès du programme?

Pour notre «baromètre de la transformation», tous les membres du personnel ont pu, au printemps, donner leur avis sur la situation dans laquelle nous nous trouvons en matière de collaboration, de réussite et de transformation. Les résultats ont été bons, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas encore du travail à faire. Nous en saurons plus après la deuxième enquête, en octobre 2023.

Outre les retours internes, nous nous réjouissons également des remarques externes telles que: «Chez vous, on voit que les choses avancent.»

Et quel est votre bilan personnel après trois ans de suivi intensif du programme?

Nous sommes sur la bonne voie vers de nouveaux environnements de travail et le mot d’ordre «Agir» a bien été suivi. Beaucoup de choses ont été faites à l’initiative des collaborateurs·trices, et c’est super. Des médiateurs·trices, des créateurs·trices, des pragmatiques, des personnes pointilleuses, des visionnaires, des artisan·e·s, etc. ont mis en commun leurs forces de manière productive.

Le programme a été lancé par une équipe d’ambassadeurs·drices issus de tous les secteurs d’activité. Il a pris son envol grâce à la participation de l’ensemble du personnel. Toutes ces personnes méritent un grand merci pour leur engagement à 360°.

Le programme de trois ans est maintenant achevé. Comment continuer à faire bouger les choses chez Energie 360°?

Le programme a donné une impulsion importante à toute l’entreprise. Bien sûr, de nombreuses autres mesures sont nécessaires. Mais l’état d’esprit est là et la conscience de travailler dans l’un des secteurs les plus passionnants, à savoir le climat et l’énergie, est présente. Cela motive beaucoup de collaborateurs·trices et je suis sûr que de nombreuses initiatives verront le jour à l’avenir. L’une d’entre elles est par exemple une équipe interne qui aidera d’autres équipes à travailler ensemble et à se développer. Donc l’aventure continue.